2026 年春天，具身智能行業正在迎接一場資本化浪潮。宇樹科技沖刺 A 股，智元機器人籌備港股，星海圖、傅利葉智能等完成股改，眾多具身公司估值已經突破百億。讓資本站隊，似乎成了具身公司提升安全感的不二法則。

但從歷史的角度看，高估值并不代表著穩定。最典型的案例，就是曾經的具身獨角獸——達闥機器人。

這家由創始人黃曉慶花了 10 年時間搭建起的具身大廈，估值曾超過 200 億元，卻在一年多前經歷了瞬間垮塌。到底是誰 " 殺死了 " 這個具身獨角獸？

先提一個反常識的細節。社交媒體上有一個廣為流傳的版本：達闥機器人死于資金鏈斷裂、員工訴訟、債務糾紛。但實際上，截至 2025 年 3 月，達闥在司法口徑中被執行總金額只有 3530 萬元。這對于一個成立于 2015 年、歷經 7 輪融資、估值一度高達 223 億元的 " 中國機器人行業獨角獸領頭羊 " 來說，并不是一個巨大的數字。要知道，這家公司包括廣州分公司大樓和幾百畝工業園區在內的不動產，均屬自有資產，若變賣即可幫助達闥脫困。但是為什么，它還是走到了團隊離散、創始人出走赴港成立新公司的爛尾局面？

因此，達闥具身大廈崩塌的關鍵誘因，不來自下游，而是要追溯到創始人黃曉慶和達闥上游的股權結構。

第一代具身創業者的局限性

如果把中國具身領域創業者做一個代際劃分，可以簡單分成三代人。

第三代是以宇樹王興興、智元稚暉君、星動紀元陳建宇等為代表的 85 后工程師或科學家。他們眼里，算法和模型是護城河，機器人不是寫死的控制邏輯，而是學習出來的運動策略；相比之下，硬件不是最重要。

對比之下，第二代更相信 " 傳統控制 "，將機器人身體當作 " 產品 "，他們更在意的商業模式是 " 賣設備 "。

而第一代機器人創業者的代表，大多數是 60 后。一定程度上，他們身上帶著重重的時代局限性。一方面，他們往往認為機器人只是一個執行器，低估了物理交互的復雜程度；另一方面，他們過于依賴 " 關系驅動 "，比如政府訂單、國資融資。黃曉慶則是這代人的典型代表。在創立達闥之前，黃曉慶是一個簡歷非常漂亮的技術性高管。

畢業后，他一直深耕電子通信領域，曾在貝爾實驗室工作 5 年。在這個被譽為電子通信科學殿堂的地方，黃曉慶主導開發了一個全新系統，將繁冗的 7 個子系統壓縮為 3 個，一戰成名，在實驗室內部贏得了不錯聲譽。

1995 年，他短暫回國，帶著一批貝爾實驗室的同事加入 UT 斯達康，后又在硅谷和杭州之間來回奔波。那時候，中國電子通信業正緩慢進入 3G 時代，黃曉慶技術嗅覺靈敏，迅速創立了一家旨在為 3G 時代賦能的新公司 Wacos，但由于構想太超前，"Wacos 3G" 項目最終折戟。直到 2007 年，中國移動向黃曉慶拋來橄欖枝，給他中國移動研究院院長的職位。在中國移動呆了 8 年時間，黃曉慶親歷了中國 3G 向 4G 的發展過程。

2015 年，趕上 5G 時代萌芽，黃曉慶再一次嗅到了機會和變革。他有了創業的念頭，但具體要做什么并不確定。在創辦達闥之前，黃曉慶長期處于通信行業，沒有任何機器人領域的從業經歷。

在黃曉慶的自述中，之所以選擇機器人創業，源于他的科幻夢想。黃曉慶非常喜歡《星際迷航》，劇中有一個機器人名叫 "Data"。受此啟發，他將云端通信與機器人結合，提出了 " 云端機器人 " 概念。

然而，更多達闥前員工認為，黃曉慶并無如此創新性。之所以能選中賽道，只是因他經常跨洋工作，視野敏銳，早早接觸了卡耐基梅隆大學 James Kuffner 教授的 " 云端機器人 " 理念，并將其引入國內，屬于 " 漢化組 "。

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機器人的 " 通信基因 "

憑借著通信的背景，加上當時 " 云端智能 " 的概念熱度，達闥科技迅速拿到了融資。

2016 年，達闥完成首輪融資，軟銀集團與富士康等聯合投資 3000 萬美元。當時富士康母公司鴻海的掌舵者，正是郭臺銘。次年，軟銀集團再度加碼，聯合中關村發展集團投入 1 億美元，這筆交易在當時云端智能領域創下紀錄。

達闥的開局非常順利，一年時間成長為了行業獨角獸。

但實際上，如此大量的融資，沒有讓達闥在產品的打造和技術上做出太多突破。達闥在規劃中設置了多個場景的機器人，包括 XR 系列通用型機器人（XR-1 代到 4 代）、低成本負責接待和服務的 Ginger Lite 機器人、無人售貨機器人等。

黃曉慶一度暢想無人售貨機器人出貨量能達到千萬級甚至幾千萬臺，接待服務機器人每年出貨量至少達到 10 萬臺。截至 2026 年，以無人售貨機器人見長的銀河通用，其鋪貨數據也未達到黃曉慶當時的預期。

更尷尬的是，達闥在拿到投資沒多久，就開始琢磨資本玩法，想把收入做起來，去美股上市。

據早期達闥員工回憶，達闥 " 前期什么都沒做起來，反而做了好多手機，包括專門給企業用的保密手機，本來要賣給富士康但沒成 "。

2017-2018 年，黃曉慶面臨機器人業務受阻的困境，同時還在考慮納斯達克上市。一方面需要訂單向投資人交代，另一方面需要業績數據支撐估值，這才被迫選擇造手機。畢竟，移動通信領域才是黃曉慶的基本盤。

這段歷史被刻意淡化，但它留下了達闥的基因：通信思維。黃曉慶將中國移動的 " 運營商 " 思維，強行移植到機器人行業，幻想成為 " 機器人界的中國移動 " ——不是賣機器人，而是賣 " 云端大腦 " 的服務，按流量收費。

資本玩家黃曉慶

2019 年，達闥試圖赴美上市。一開始準備走納斯達克，結果遇到紐交所搶單，一下給黃曉慶免掉了幾千萬的費用，于是黃曉慶毫不猶豫扭頭轉投紐交所，計劃募資 5 億美元。結果招股書發出去后，投資人沒信，但美國政府相信了，于是就上了制裁名單。（雷峰網）

這場 IPO 因 " 實體清單 " 制裁而夭折，但美國政府的背書反而成了 " 因禍得福 "。被迫回國后的達闥，開啟了招商之路。

達闥紐交所上市失敗不久后，深圳市政府、上海市政府相繼出手，達闥也就此遷到了上海，更批下 " 十多個億 "，給予 243 畝土地和諸多優惠。

這個過程中，達闥高管團隊中有幾位關鍵人物起到了重要作用，其中包括楊光華和汪兵。他們在達闥主要負責 To G 業務：楊光華與黃曉慶從 UT 斯達康時期便共事；汪兵曾任北京金蝶軟件公司副總裁。有同行評價他們是 " 搞政商關系的一把好手 "。

這種政商關系驅動的模式，在 2021-2023 年使達闥的資本陣容達到頂峰，但股權也高度分散：上海城投、珠海國資、廣州知識城、贛州南康區城發集團……達闥目前已穿透的共計 67 個股東中，企業股東達 57 個。

這種股權結構，不是達闥獨有的模式。2024 年完成大額融資的具身智能公司，股東名單里也有騰訊、比亞迪、高瓴、紅杉、地方政府基金。名單更長，但本質一樣——都是 " 拼盤 "，都是希望構建一個能持續融資的股東結構。

中國的 LP 結構里，政府引導基金占據重要位置。達闥的困境是 " 沒有下一個 LP" 愿意接盤，現在的頭部公司的幸運是 " 還有下一個 LP" 在觀望。但 " 下一個 LP" 的盡調邏輯，和 " 上一個 LP" 完全一樣：要訂單、要營收、要確定性。

如今看來，2024 年提前拿到融資、雪球滾起來的具身頭部公司，到了 2026 年，同樣面臨著訂單、營收和確定性的考驗。不少具身智能公司財務負責人，今年的首要 KPI 就是搞定量產數據和明確的營收預期，因為同樣到了要證明商業化的階段。

輝煌

2021 年，達闥來到最輝煌的時期。

當時的 PMO（項目管理辦公室）有 12 個，項目數量也達到巔峰，黃曉慶定期召開項目匯報會，人形機器人、云端大腦、智能關節、數字人、配送機器人、農業機器人、安保機器人……每個項目負責人都有 PPT，都有數據，都有 " 即將量產 " 的承諾。

當時，達闥甚至有自己的工廠生產電機，不僅能控制成本，還能定制。在 2021 年這個時間節點，達闥的風頭蓋過了當時尚未崛起的宇樹。

" 大家的項目產品特別多，能支撐的銷售形式也豐富多樣。" 一位前 PMO 成員回憶。他后來去了另一家具身智能公司，發現那里的 PMO 也有七八個，創始人同樣定期召開項目匯報會，墻上同樣貼滿了項目進度表——紅色代表延期，黃色代表風險——比例和達闥 2021 年差不多。（雷峰網）

達闥當時布局的六條產品線，被后來的具身創業者視為 " 教訓 " —— " 不要貪多，要聚焦 "。但真實情況是，聚焦既是一種風險，也是一種奢侈。

聚焦意味著你在某一條賽道上 all in，無論是公眾，還是投資人，都會盯緊你這條業務線。風險來自于可能存在的 " 押錯寶 "，在具身這樣一個晦暗不明的領域，盲目選擇任一路線，都可能會掉下風口。此外，若業務線不夠豐富，更意味著產品線不足以支撐估值。

現在的頭部公司，產品線也在悄悄擴張。從人形到四足，從工業到家庭，從硬件到軟件，從機器人到 " 具身智能大模型 "。它們不說自己在擴張，說自己在 " 構建生態 " ——這和達闥 2019 年說的 " 云端機器人生態 "，有什么區別？

黃曉慶的遠見

創始人的視野，并不落后。

當前的具身領域，很多投資人會探討創業者的 vision 如何如何。但從這個角度分析，黃曉慶簡直是一位技術愿景（vision）極強的創業者。

2020 年，黃曉慶在多次分享中提到他對人形機器人的思考：" 從心理角度來看，人類是無法接受一張桌子與我們對話的，機器人要共享人類的空間，共享人類的工具。"

當時沒有人聽懂。2020 年，人形機器人還是科幻電影的專屬，波士頓動力的 Atlas 還在實驗室里翻跟頭，宇樹科技的四足機器人剛剛賣出第一臺。

四年后，2024 年世界人工智能大會，一位具身智能公司的創始人在類似的場合表達了相似的觀點：" 人形是終極形態，因為只有人形，才能使用人類創造的所有工具。" 臺下掌聲雷動。這位創始人比黃曉慶年輕近 30 歲，穿著同樣的黑色 T 恤，說著同樣的話。

區別在于：黃曉慶 2020 年說這話時，達闥的人形機器人還在圖紙上；這位創始人 2024 年說這話時，他的人形機器人已經能走能跳，雖然還不能干活。

從想法上，黃曉慶也是一個超前的人。

除云端大腦外，黃曉慶很早就意識到降低關節成本的重要性。2020 年，黃曉慶在接受媒體采訪時提到：" 未來機器人的關節數量決定其性能，關節成本必須降下來，同時還要保證高質量，如此才能開啟機器人時代。" 之后不久，達闥機器人在上海建立生產研發基地，希望把關節的成本降到 1000 元以下。

2025 年，許多具身公司才開始意識到，把關節、靈巧手的價格打下來才是出路，而這個想法，黃曉慶提前了 5 年。

黃曉慶想得太遠，遠到 2020 年的投資人聽不懂，2021 年的國資 LP 不敢投，2023 年的南京產業基金覺得 " 技術商業化進度不達標 "。他倒在了 " 超前 " 上，但 " 超前 " 本身不是錯——如果他能活到 2024 年，他就是 " 先知 "。

但從某種角度來說，現在的頭部公司，是不是也在 " 超前 "？

黃曉慶之所以沒能實現，一方面在于他的量產計劃一直落空，另一方面在于他的股權結構讓達闥沒有機會活到落地的那一天。

隕落始末

2023 年夏天，WAIC 大會現場，達闥參展。在全場幾乎都是 demo 演示的環境下，機器人在萬眾矚目中表演投籃，結果未命中，現場一片唏噓。達闥本想證明自己的老大哥地位，卻出了洋相。

此后，達闥再次進入大眾視野時，幾乎沒有正面消息。2024 年初，達闥開始出現欠薪。

"2024 年 1 月下旬還在緊鑼密鼓地準備年會，到了 31 日突然發不出來工資了。" 一名達闥前員工回憶。當時的說法是財務系統故障。到了 2 月 8 日，大年三十的前一天，達闥緊急在飛書召開了全員會，所有人工資中 1 萬以上部分折半發放。此次會議黃曉慶并未出席，管理層只有兩名人員參與：一位是當時的人事負責人，另一位是首席財務官。方案執行兩個月后，3 月、4 月工資徹底停發，HC 全面凍結。5 月，全體員工發放 1 萬元后，公積金、社保相繼停繳。

黃曉慶在做什么？據他自己的說法，這一年他見的投資機構 " 超過了過去 9 年的總和 "。他去過合肥、天津、廈門，往北最遠到過吉林。各地的投資機構，他不是匆匆一見，而是開無數次會，" 不管他們投不投資，我都為他們做了一次非常重要的科普 "。

但實際上，據投資人說，黃曉慶科普的內容，和 2019 年赴美上市時差不多：云端大腦、智能關節、人形機器人、家庭服務。五年過去了，PPT 的排版變了，但核心邏輯沒變。

"2024 年，市場上真正能夠融到的錢，就是民營 GP 管理的政府的錢。" 這是他得出的結論。這句話的潛臺詞是：民營 GP 沒錢，政府錢不敢投，而達闥，正好卡在這個夾縫里。

達闥的 C 輪，是廣州知識城集團、上海國盛投資集團聯合領投，金額超 10 億元。僅僅半年后，資金鏈斷裂。黃曉慶說，2023 年 10 月，某機構原本要交割 3 億元，最終跳票。

黃曉慶沒有點名是哪家機構，但只要了解達闥的融資歷史，不難知道：3 億元正是地方政府產業基金的典型投資體量。2023 年，達闥曾計劃赴港 IPO，募資 5 億美元，因 " 技術商業化進度不達標 " 而遭暫緩審批的，正是南京產業基金——一家典型的地方政府產業基金。

如果你留意當前的具身融資領域，會發現現在的頭部創業公司，拿的是騰訊、美團、金石投資的錢。它們找的，也是 " 能承受不確定性的錢 "。

但是，中國的錢，即便是騰訊、美團這樣的產業資本，其 LP 結構里也少不了政府引導基金的身影。因此，這并不是達闥獨有的困局。

隕落復盤

要理解達闥的死亡，必須回到黃曉慶的履歷—— UT 斯達康。

1990 年代，黃曉慶作為聯合創始人兼 CTO，參與創立 UT 斯達康。這家公司在小靈通時代曾是 " 濱江一霸 "，市值 100 億美金，年收入數百億，對華為都形成沖擊。但 UT 衰落的核心，在于內部政治。

據 UT 老員工回憶，UT 內部 " 出現了公司政治 "，周韶寧（前谷歌大中華區總裁）與黃曉慶 " 有不同理念 "，周韶寧 " 善于賺錢、搞研發、做產品 "，兩人 " 會有爭權情況 "。周韶寧離開后，黃曉慶接手，但 " 黃曉慶是做關系的，技術懂一些，但并不擅長 "。

這種 " 關系型 " 管理風格，被黃曉慶完整復制到了達闥。

一位 2018 年進入達闥、負責管理中臺的員工提到：" 達闥內部的混亂一直都是這樣。Mini（黃曉慶妻子，任 CFO）特別 enjoy 別人去打小報告，說誰誰不好；但要說誰誰好，他們未必聽得進去。而且他們會邀功，經常說 ' 多虧我 xx' ——基本上，功勞都是他們的，問題都是別人的。"

黃曉慶的 " 一言堂 " 作風更是變本加厲。" 不管你做到多高的職位，不管你的員工有多少，在很多事情上還真的需要一竿子捅到底，自己去把所有的細節都搞明白。" 他在采訪中如此自述，但員工眼中的事實是：" 黃曉慶什么事都管，很多細枝末節的事情都要過問，在那邊工作就很煩 "。同時有人提到，黃曉慶開會時會直接罵人：" 你們這些 xx"，" 這些東西這么簡單 xxxx"，言辭激烈。

除細節管理外，也有投資人評價黃曉慶的整體風格："Bill 和 Mini（黃曉慶夫婦）人都比較好，但他們最大的問題是缺乏 business sense，兩人都是死摳技術路線。Mini 這兩年多少有點改善，但 Bill 依舊如此。"

更具破壞性的是用人機制。達闥后期大量引入阿里、字節背景的高管，" 挺不務實的，愛搞形式主義、向上管理，弄各種各樣的周報、日報，一天報兩次 "。而出問題的不是直接解決，而是層層匯報。" 大家都知道老板是什么樣的人，大家都是事無巨細地給老板做各種各樣的匯報，老板沒有時間靜下來去想公司下一步的經營策略是什么 "。

謝錚的遭遇，基本反映了達闥的氛圍。這位優必選 Walker 的班底臺柱子，2022 年加入達闥后，發現 " 技術路線、架構都是黃曉慶定的，誰也不能改 "。他最終選擇離開，隨后與高中同學連文昭共同創辦源絡科技——后者曾在 Figure AI 任職，已于 2025 年獲得大額融資。

據一位達闥前員工總結，公司里有四種人：第一種是容忍度相對較高，但干事的人被打壓到一定程度后難以堅持；第二種是特別有能力的人，" 此處不留爺，自有留爺處 "，" 我不跟你耗了，就走 "；第三種，" 行吧，你愛說啥就是啥，你愛怎么著就怎么著。不過我也有我一定的原則 "；第四種，" 反正我沒什么想法，你怎么開心你就怎么干，我就是為了服務于你，至于下邊的人，我不用去管這些事情 "。公司后期留下的，大部分是第四種人。

重生和教訓

2025 年 4 月，一段視頻顯示，黃曉慶以港仔機器人董事長身份接受香港媒體采訪。

他 60 多歲，頭發花白，但說的還是同樣的話：" 家庭服務 "" 云端大腦 ""10 萬元機器人 "。背景換了，從上海的 243 畝基地，變成了香港某寫字樓的一間小辦公室；身份換了，從達闥創始人，變成了港仔機器人首席科學家，但故事沒變。

港仔機器人是達闥與香港上市公司國華集團的合資公司，國華集團控股。國華承諾未來一兩年融資，但條件是 " 團隊要把業務、技術以及產品做起來 " 這和 2015 年達闥剛成立時，投資方對黃曉慶的要求，一字不差。

此外，現在在大額融資的具身公司的路演 PPT 里，也有 " 家庭服務 "，也有 " 云端大腦 "，也有 "10 萬元機器人 " 等等字眼。他的投資人，和當年投資黃曉慶的，是同一批人，只是換了不同的基金名字。

區別在于：黃曉慶 60 多歲，那位創始人 30 多歲。

達闥的死亡不是終點，而是循環。這個行業正在重復同樣的故事：技術超前、場景宏大、融資驅動、政府關系、產品線擴張、創始人強勢控制、資金鏈斷裂、欠薪、裁員、死亡、重生、再死亡。

現在的頭部公司，面臨著和達闥相似的結構性困境。它們的幸運是：達闥死在了 2024 年，它們活到了 2026 年。但 2026 年之后呢？

" 誰殺死了曾經的具身智能獨角獸 "？

首先不是技術和路線——達闥的云端大腦、智能關節、人形機器人，技術路線并不落后，現在的頭部公司還在走同樣的路；也不是市場——人形機器人賽道在 2024-2025 年迎來爆發，市場需求真實存在，現在的頭部公司還在講同樣的故事；更不是管理——黃曉慶的 " 一言堂 " 確實有問題，但現在的頭部公司創始人，幾乎都是 " 技術獨裁者 "，風格和黃曉慶如出一轍。

真正的原因是這個行業的邏輯沒有變。

技術超前、場景宏大、融資驅動、政府關系，這套邏輯在 2015 年成就了達闥，在 2019 年拖垮了達闥，在 2024 年成就了新的獨角獸，也將在未來的某個時刻，考驗它們。

達闥不是 " 失敗者 "，它是 " 先驅者 "。它犯的錯，現在的公司正在重復；它走的路，現在的公司正在走；達闥給現在所有具身智能公司的警示，是要清醒地知道：如何找到那個能讓自己活到 " 落地 " 的變量。

那個變量是什么？達闥沒找到。2026 年的頭部公司們，也許正在找。