2026 年 3 月 30 日，有著 " 零售之王 " 之稱的招商銀行召開了 2025 年度業績發布會。過去一年，招行實現營業收入 3375.3 億元、凈利潤 1511.3 億元，繼 2022 年后再次實現 " 雙增長 "。在經濟充滿挑戰的大環境下，這份成績單依然十分穩健。
但真正給我帶來思考的，并不是這些亮眼的數字，而是在發布會上，招行董事長繆建民明確表示，過去內部不少人認為零售業務、金融科技是公司的 " 護城河 "，但他認為，招行真正的護城河，是將 " 以客戶為中心 " 的理念內化成企業文化，并轉化為員工的日常行為，這也是招行與其他銀行的核心區別。
一家頭部銀行的董事長，不談風控模型，不談資金成本，不談科技投入，卻把 " 企業文化 " 放在了 " 護城河 " 的高度。這讓我瞬間想起了 " 關乎天下 " 里最根本的一句話：企業打天下，必先有 " 道 "。
這個 " 道 "，就是企業的愿景、使命、價值觀構成的文化根基。它不是裝飾，而是指引企業所有戰略、決策和行動的 " 北斗星 "。
招行今天能成為銀行業的 " 優等生 "，正是 " 道 " 正，而后 " 謀、斷、人、陣、法 " 協同的生動體現。今天，我們就用 " 關乎天下 " 的視角，看看這家 " 零售之王 " 的 " 道 "，是如何成為它最硬核、也最難以復制的競爭力的。
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1
招行的 " 道 "：一句話，堅持了四十年
簡單且有感召力的文化根基
在 " 關乎天下 " 的體系里，一個清晰的 " 道 " 必須具備兩個特點：簡單、有感召力。
而招商銀行的 " 以客戶為中心 "，絕非只是一句口號，而是貫穿招行發展四十年的戰略基因。1987 年成立之初，招商銀行就確立 " 信譽、服務、靈活、創新 " 方針，以服務立行；2000 年提出 " 因您而變 "，率先從 " 產品中心 " 轉向 " 客戶中心 "；2018 年打造 " 最佳客戶體驗銀行 "，用科技賦能服務；2021 年 " 十四五 " 規劃，明確 " 以客戶為中心、為客戶創造價值 " 的核心價值觀。
招行的 " 道 " 是什么？他的企業文化說得明明白白，樸素得驚人：
使命：為客戶提供最新最好的金融服務
愿景：力創股市藍籌，打造百年招銀
核心價值觀：服務、創新、穩健。核心，就是 " 以客戶為中心、為客戶創造價值 "。
很多公司的文化手冊比這厚，詞藻比這華麗。但招行的厲害在于，它用了近四十年的時間，把這句話，從墻上請下來，做成了十幾萬人同呼吸一樣自然的事。
這就像 " 關乎天下 " 里強調的：" 道 " 要簡單感人（Simple and Infectious）。招行的 " 道 "，簡單到極致，但它的感染力，穿透了四十年，從未衰減。
故事是最好的證明。上世紀 90 年代，國內銀行普遍還是 " 坐商 "，高高在上。但招行在深圳蛇口誕生之初，就帶著 " 服務 " 的基因。它干了兩件在當時看來 " 離經叛道 " 的事：在營業廳擺上牛奶和咖啡，免費提供給客戶；要求員工必須 " 微笑服務、站立服務 "。
今天看來這沒什么，但在當年，這就是銀行業的一股 " 清流 "。那一杯牛奶，傳遞的是一種顛覆性的姿態：我不是管理你資金的 " 官 "，我是為你服務的 " 仆 "。
這個微小的舉動，就是 " 以客戶為中心 " 這個價值觀，最原始、也最有力的落地。后來，招行又率先推出 " 一卡通 "，終結了存折時代。為什么敢這么干？因為它的 " 道 " 在驅動它思考：怎么能讓客戶不用帶著一堆存折、排著長隊辦業務？這種便利，就是為客戶創造的最直觀價值。
2
" 道 " 指引 " 謀 "：長達二十年的 " 豪賭 "
零售之王的戰略定力
清晰的 " 道 "，能在企業面臨重大戰略抉擇時，提供最堅定的方向。
招行被稱為 " 零售之王 "，這不是運氣。早在 2004 年，當其他銀行還在熱衷于對公業務（賺大企業的錢，快且省心）時，招行就做出了一個當時看來很 " 傻 " 的決定：全面向零售銀行（服務個人和小企業）轉型。
為什么？因為對公業務受經濟周期影響大，波動劇烈；而零售業務服務的是千千萬萬的個人和家庭，雖然起步慢、投入大，但根基更穩，更能體現 " 服務 " 的長期價值。這背后，依然是" 道 "在指引：只有服務好最廣大的普通客戶，銀行才能獲得最深厚、最持久的生存根基。
這個決定，在當年需要巨大的戰略定力。零售業務意味著海量的網點投入、復雜的風險管理和漫長的客戶培育期，短期內會明顯拉低利潤增速。但招行頂住了市場的質疑和內部的壓力，一干就是二十年。
這就是 " 道 " 的力量。它讓企業在誘惑面前保持專注，在壓力面前保持耐心。當整個行業都朝著一個看似 " 容易 " 的方向奔跑時，擁有清晰 " 道 " 的企業，敢于選擇那條更難、但更符合初心的路。
3
" 以客戶為中心 " 不等于 " 以加班為中心 "
價值創造重于時間消耗
董事長在發布會上還舉了個例子，他說：" 我們的同事很少準點下班。" 本意是展現團隊的拼搏奉獻。但這句話，值得我們用 " 關乎天下 " 的視角，理性的看待。
必須承認，招行乃至任何一家成功企業，都離不開敬業拼搏的員工。在金融業高度競爭、客戶需求瞬息萬變的今天，快速響應、精益求精，必然需要付出超出常規的心力。但是，作為管理者，我們必須厘清一個至關重要的邏輯：" 以客戶為中心 " 的終極目標，是 " 持續為客戶創造卓越價值 "。" 加班 "，只是達成這個目標而可能采用的 " 一種工作狀態 "。兩者絕不能劃等號。
在 " 關乎天下 " 看來，健康、可持續的文化，其核心是 " 以創造有效價值為中心 "。如果 " 加班 " 成為一種普遍現象甚至被默認為 " 文化符號 "，那么管理者更需要反思的是：
我們的流程（" 謀 "）是否足夠優化，消滅了那些導致員工熬夜的內部消耗和重復勞動？
我們的工具與授權（" 法 "）是否足夠賦能，提升了員工的人均效率和解決問題的能力，而非僅僅延長時間？
我們的目標與策略（" 謀 " 和 " 斷 "）是否足夠聚焦，避免了讓團隊陷入多線作戰、精力分散的困境？
偉大的文化，應該能激發員工的內驅力與創造力，讓他們在高效創造價值中獲得成就感與成長，而不是僅僅依靠責任感和拼搏精神來驅動。后者可以贏下一場戰斗，但前者才能贏下整場戰爭。
4
真正的護城河，是寫在基因里的選擇
文化護城河的嚴苛條件
所以，文化真的能成為一家企業，特別是銀行這樣的企業的 " 護城河 " 嗎？答案是肯定的。招行用四十年的實踐告訴我們：能，但這條河不是一天挖成的，它需要幾個嚴苛的條件：
" 道 " 要正，更要真：使命和價值觀必須是創始團隊和核心領袖骨子里的信仰，并且一以貫之。招行用近四十年證明，它對 " 客戶 " 的專注，不是一句用于宣傳的口號。
" 道 " 要貫穿系統的每一環：文化必須滲透到戰略選擇、產品創新、服務標準、考核激勵、新人培訓等每一個毛細血管，變成所有人不需提醒的自覺。
領袖必須是 " 守道者 "：從王世禎、馬蔚華到今天的繆建民，招行的歷代掌舵人都是 " 以客戶為中心 " 文化最堅定的布道者和守護者。
在技術、模式、營銷策略都可能被快速復制和趕超的今天，那些深植于組織基因里、由清晰的使命和價值觀所驅動的 " 慢變量 " 和 " 軟實力 "，才是真正難以被模仿和撼動的終極競爭優勢。
它不直接生產任何一款產品，但它決定了企業所有產品的靈魂；它不直接帶來一分錢利潤，但它守護著企業持續、健康創造利潤的根基。這，就是 " 關乎天下 " 所說的 " 道 " 的力量——它看似無形，卻無處不在；它不響驚雷，卻定鼎乾坤。
招商銀行用它的四十年，給我們上了一堂關于 " 企業文化 " 最生動、也最硬核的實戰課。
